文 | 源媒汇，作者 | 王言，编辑 | 苏淮
在校园店之后，海底捞又开始“进厂”打工了。
近日，海底捞旗下第三家企业火锅于郑州比亚迪生产基地试营业，营业对象为该园区数万名职工。这也是海底捞企业火锅店继陕西西安、江苏南京两地的华为研究所之后，第一次进入大型汽车工业园区。
海底捞方面对源媒汇表示，在郑州比亚迪店开业后，陕西西安的比亚迪生产基地也将迎来海底捞企业火锅的进驻。
2023年至今，海底捞一直在尝试探索校园、工厂业态。与此同时，海底捞也开始进行降本——通过降价、减少部分溢价服务等方式，提升翻台率等数据。
总体来看，在当前的市场环境下，海底捞正在寻找一种新的生存法则。
01 不断进校、进厂
根据官方资料，海底捞企业火锅郑州比亚迪店，位于工厂一期生活区商业中心二层，面积约400平米，比亚迪员工在此消费时能够享受专享价。
该店为用餐员工提供了专属优惠福利：除锅底饮料外，菜品参照附近的海底捞火锅锦荣悦汇城店价格执行88折。海底捞方面表示，在产品上，该门店会和园区外的海底捞火锅保持一致，保持及时上新，还会保留河南区域门店的一些诸如胡辣汤等特色菜品。该门店在火锅店的基础上，还开设了针对团餐渠道的独立茶饮品牌“Hi嗨茶”，产品售价在10元左右。
在“进厂”之前，海底捞也曾把门店开进校园。2023年10月，海底捞火锅在西安文理学院食堂开设了一家门店，且仅面向该校校内师生开放。
海底捞进厂、进校的理由其实很容易理解。在消费需求恢复不及预期，餐饮行业越来越卷、客单价下滑的当下，需要找到能够快速接近消费者的渠道。向华为、比亚迪这些知名企业“打工人”所在的工业园区靠拢，是其中的一个解法。
整体看，不论是此次进入的工业园区，还是大学校园，都能提供一定的团餐市场。消费者在上班、上学的全时段，均有不同的用餐需求，同时每个群体都有其特定的餐饮需求。
大型工业园区，往往是一个大型的人流聚集地。以比亚迪汽车园区为例，今年9月，比亚迪集团品牌及公关处总经理李云飞在社交媒体上透露，比亚迪员工总数已突破90万。
而对于大学校园来说，虽然大学生消费能力有限，但直接入驻大学，开设校园门店，也可以让餐饮品牌更加接近大学生这一年轻消费群体。
不过需要指出的是，在品牌餐饮和团餐融合的趋势下，海底捞有着一定的边际成本优势。但另一方面，团餐用户在用餐时间、用餐需求等方面，都与日常餐饮有着一定的区别，如何进行精细化运营，是海底捞需要考虑的问题。
02 尚无第二增长曲线
近年来，在品牌和业态多元化方面，海底捞一直在不断试水。
比如在2024年半年报中，海底捞也将多元化战略提到了更高的高度——公司决定实施“红石榴计划”，旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌，推动餐饮服务创新。此次财报发布之后，除了经营层面的更新，组织管理的变化也是最受瞩目的一部分。
在校园店和工厂店之外，围绕核心的火锅店场景，海底捞推出了更贴近日常、更高频的餐饮消费形态。
2023年8月，海底捞全国首家“牛肉工坊”在深圳海底捞卓越店开业。牛肉工坊的食材涵盖雪花、吊龙、嫩肉、匙肉、匙柄、胸口捞、三花趾、肥胼、五花趾等经典部位，均取材自当天屠宰活牛，现宰现配，专车四小时内直配到店。
2023年9月，主打低价的海底捞子品牌“嗨捞火锅”，首店在北京龙湖北苑天街开业。海底捞方面称，嗨捞火锅是海底捞内部团队孵化的新品牌，是建立在对火锅细分市场的理解与洞察基础之上。今年来，海底捞又相继试水烧烤、烤鱼等业态。
财报显示，2024年上半年，海底捞共有焰请烤肉铺子、小嗨火锅等5个在营创业项目，涵盖烤肉、火锅、中式快餐等品类。
为了能够进一步推动 “红石榴计划”，在海底捞新任首席执行官苟轶群领导的创新创业委员会中，将在集团层面整合资源，领导和推动新品牌及新业务的孵化与发展。
海底捞还委任霸王茶姬创始人张俊杰（原名张军）为非执行董事，主要负责监督公司董事会并提供独立判断。作为海底捞6位独立非执行董事中唯一一位来自茶饮领域的独董，张俊杰加入海底捞受到了行业的关注。业内普遍认为，这一动作是海底捞进行年轻化和多元化的体现。
目前，海底捞的新兴业态，大多与海底捞主业较为贴近，这不仅可以直接使用海底捞的供应链，同时在门店选址、服务以及门店管理上进行无缝衔接。
但另一方面，海底捞探索的一些新赛道也并非一片蓝海。比如在今年10月，海底捞推出了溢价“喵塘主麻辣烤鱼”餐厅,而今年以来国内部分烤鱼品牌开始停业关店，比如九毛九旗下的赖美丽烤鱼，也在9月宣布停止运营。
截至目前，海底捞还未孵化出一个能够成为其第二增长曲线的子品牌。今年上半年，海底捞火锅依然贡献了95%的营收。
03 如何突破瓶颈？
过去几年，海底捞经历了至暗时刻。
从2020年下半年开始，海底捞明显提升了扩张速度，从上半年新增167家猛增至下半年的新增363家，期末新增门店数环比上半年上升117%。
海底捞的做法不难理解，其希望在疫情期间实现“抄底”。受疫情影响，餐饮行业低迷，海底捞可以依靠品牌和规模优势，与物业方签订优惠协议，通过租金减免、几年内不递增租金等方式实现降本。
到了2021年下半年，海底捞坦言此前误判了形势，逆势扩张的计划并不成功，决定调整扩张策略，关闭部分餐厅，并计划适当减少未来资金投资。同年11月，海底捞推出“啄木鸟计划”，结合经营情况，关闭300家左右业绩不佳的门店。
受规模化关店影响，2021年，海底捞巨亏41.6亿元。
2022年，海底捞又启动“硬骨头计划”，全年新开餐厅24家，恢复营业48家，同时关闭了50家经营欠佳的店。当年，海底捞扭亏为盈，实现净利润13.73亿元。
目前，海底捞仍在继续谨慎拓店。截至今年6月末，其在中国门店总数1382家，相比去年同期少了39家。同期，海底捞实现营收214.91亿元，同比增长13.8%；核心经营利润27.99亿元，较去年同期增长13.0%，均创历史新高。
海底捞整体经营情况已有较大的好转，但其实还未达到最好的状态。
以翻台率这一最能体现餐饮行业经营效率的指标为例。今年上半年，海底捞在大中华区共经营1343家餐厅，翻台率达4.2次/天，与去年同期的3.3次/天相比有所增长，但与历史最高的5.2次/天相比，还有一定的差距。
而海底捞翻台率的提升，也建立在了海底捞超长的营业时间上。据媒体报道，目前大部分海底捞的营业时间已经达到22小时，即从（当日）9点营业至次日7点。这意味着，海底捞想将翻台率再度提升，空间已经非常有限。
海底捞业绩的回暖，与多年前通过大规模开店扩张实现增长不同，更像是在存量市场中进行降本增效实现的结果，其中包括谨慎拓店、减少部分小料、零食的供应等溢价服务等。
如何在“紧衣缩食”之外突破当前的增长瓶颈，依靠打副牌等策略找到新的增长点，的确是海底捞最需要解决的问题。
