作者：王拓 鹤翔
迈入“不惑之年”的华润万家在2024年末向零售行业描摹了一幅“持则能圆”的双品牌升级蓝图：一是拥有超120 家门店的精品超市业态品牌Olé正式发布三条产品线；二是华润万家旗下自有品牌正式发布六条品牌线。
与此同时，华润万家在全国范围内启动业态升级改造，在西安、天津、南京、上海、广州、深圳、沈阳、南昌等11座城市的50家焕新门店已于12月31日焕新亮相。
在轰轰烈烈的零售业“调改潮”中，看似“传统”的华润万家却给出了一种“新意盎然”的破局思路——由上到下、由表及里在“道”的层面进行经营意识的统一，这亦是其穿越周期、引领行业变革的颠覆式力量。
01 焕新，超市上“新”，生活上“新”
华润万家围绕存量实体零售资源所做的调整优化，主要体现在常规超市门店的亲民化升级上，这一点与《零售业创新提升实施方案》中落实“一店一策”要求与打造温馨舒适的消费新场景不谋而合。
以12月31日焕新开业的西安莲湖店为例，走访发现，华润万家“超市上新”体现在每一个能够与消费者建立信任的决策触点。
比如，将货架由2.4米降低至1.8米，方便顾客拿取，同时通过品类陈列和关联性陈列，让顾客选购更为高效；拓宽主通道，打造空间通透感；各区域增加暖心“小贴士”（包括蔬果挑选、烹饪做法、营养价值以及适用人群等科普知识），强化门店“游逛”的趣味性；引入网红爆款、潮流新品，提升自营商品占比等，在商品层面实现人无我有、人有我优；“润家食尚卤”等熟食区提供先试后买服务，丰富的试吃体验让门店充满了浓厚的烟火气。
图：华润万家西安莲湖店
西安莲湖店的焕新归来，不仅为我们探寻华润万家自我蝶变之路提供了一个相对普适的观察视角，也再一次证明了实体零售的价值与潜力不容小觑。
“消费者原本可买可不买的购物心理转变为‘暂时不买’或者‘精挑细选’的购物决策，这就导致整体零售市场告别了以往高速增长的节奏，转而进入存量博弈的时代。对连锁商超而言，原本只要选好址把店开出来就能有销量的模式已不再灵验。”
业内人士分析称：华润万家全国50店的焕然一新，不仅是品牌形象的重塑，更是在商品迭代、购物环境及服务提升等多个维度，给消费者带来了全方位的惊喜与值得一逛的进店理由。
首先，在商品迭代上从侧重“平效”转向“品效”，更重要的是以“经营人心”的方式与消费者建立长期信任关系。
传统商超所采用的货架租赁模式，决定了企业采购更关注货架租赁带来的上架费、物料费、宣传费等其它费用，至于商品是否好卖，并不是他们关注的重点。而这直接导致了商超同品类商品同质化严重，进而传递给品牌商“价格战”的信号。
图：华润万家商品升级
从这个角度来看，华润万家重新优化商品结构之举，实际上推动了从“租赁货架”到“最优货架”的商品管理演变，无论是网上代购不到的爆款单品，还是日常生活的便利所需，华润万家根据消费者需求和偏好进行零售规划、选品组货和产品精选，在丰富度、新鲜感、性价比（一价到底）等层面确保每个品类都能给予消费者物质与情绪价值的双重满足。
其次，在门店运营上强调卖场通透化与动线简单化，让商品直接与顾客对话，同时以“有温度”的服务体验让购物空间变得更有趣、更好逛。
一个很直观的变化是，华润万家焕新门店的货架更低、主通道宽敞明亮、商品标识清晰，顾客的游逛体验感更强。
同时，门店在服务上也进一步升级，比如提供食品免费加工加热，还有免费取冰、充电、加热等，母婴室升级配备齐全，为老年顾客安排导购等特殊关怀服务。此外还引入自助结账设备简化结账，退换货流程优化后也让顾客购物更加放心。
图：华润万家门店服务
零售业也是服务业，强调“复购”意味着这并非一次性交易的服务，而是要为不同消费者提供长期服务。
认为，升级亮相后的华润万家能够成为消费者“生活上新”的好去处，归根结底在于抛弃了传统零售商“二房东”的思维，一切从顾客视角出发，以一种长情的方式陪伴自己的街坊邻居，从而获得了他们的持续复购和口碑推荐。
02 Next Level，双品牌升级背后的战略考量
华润万家品牌焕新的方式是双管齐下的：一边对存量资源进行合理配置、调整优化，一边通过Olé精品超市与自有品牌的重磅升级来拓展新的增量空间。而后者，恰恰是华润万家步入“Next Level”的关键——挖掘藏在美好生活方式里的生意机会。
在经济学者香帅看来，大平台、大品类、大赛道的商业机会逐渐消失，取而代之的是一种更精细、更走心、更温情的生活解决方案。
事实上，早在20年前，华润万家便前瞻布局了精品超市业态，如今，稳居中国高端精品超市市场规模第一位的Olé，所承载的不只是购物场景，更是一个以门店为载体、以商品为核心，为消费者提供生活美学与创意灵感的践行地。
图：华润万家精品超市Olé
“一物一惊喜，一店一生活。”华润万家精品超市业态品牌负责人表示：截至目前，Olé已经走进全国38个重点城市，门店数量突破120家，会员人数超过2000万人，与全球80多个国家及地区的百余个知名品牌达成合作，经营超过万种优质商品。
了解到，Olé Lifestyle、Olé Food hall、Olé Supermarket三条产品线契合不同的门店选址与消费分层（非凡生活家、品质生活家、乐享生活家），并共同搭建起了Olé的品牌矩阵，以多维度满足消费者对精品超市的好奇与期待。
具体而言：Olé Lifestyle，聚焦一线及新一线城市的核心商圈并经营稀缺型商品，主要服务对品质有着极高要求的高端消费人群，打造极致的购物体验；Olé Food hall，围绕一二三线城市打造健康饮食和生活灵感的品类中心，通过商品的差异化和定制化，服务城市白领的精致生活；Olé Supermarke，则布局社区店型，通过环境感、分区感、陈列感、品质感、氛围感和潮流风尚的前沿好物，为快节奏人群解决备菜难的痛点，提供美味健康的即食性餐食，以及简易烹饪的营养食材。
除了精品超市业态升级外，华润万家也在持续开发物美、价优、安全的自有品牌，并正式发布6条品牌线，分别为“家选”、“润家”、“简约组合”、“Olé Everyday”、“ Olé Original”、“Olé Leading”。
毋庸置疑，自有品牌是华润万家实现差异化、增厚品牌价值的杀手锏之一。但怎样才能开发出令消费者“一眼喜”的自有商品？
自有品牌产业研究院院长、上海商学院教授周勇的观点是：自有品牌的商品力归根到底是品牌力，而品牌力也不是用来忽悠消费者的，品牌力就是给消费者一种确定性。
图：华润万家自有品牌“Olé Everyday”
本次自牌升级，华润万家围绕“优选、优质、优价”展开，就是为了在“人有我优”的层面凭借过硬的品质、极致的价值感和眼前一亮的新意，给予消费者确定性。
虽然“简约组合”“润家”等都是消费者喜闻乐见的明星产品线，但像“润家”此次升级，重点与乡村振兴的万家焕乡计划紧密结合，针对万家帮扶的特色乡间好物进行品牌化、专业化、市场化的营销打造，让消费者享用到品质更佳的名优特产，同时助力农民增收，建设美丽乡村。
图：华润万家自有品牌“润家”
综合华润万家在业态及自牌升级方面的系列动作，我们认为，这是商超渠道从经营货架到经营重点业态、自有品牌的思路转变，也是在激烈的市场竞争中，通过对零售业态的不断优化和对自有品牌的深度开发，持续锤炼核心竞争力不二法门。
03 新质，“万家”烟火，美好永续
回顾华润万家40载的发展历程，1984年，华润万家在香港告士打道开设首家华润超市门店，从此揭开华润进军零售的大幕。1992年初，华润超市把“超级市场”这一全新物种开到了深圳，成为国内第一间中外合资的连锁超级市场。
2004年至2014年是中国实体零售业的黄金十年，也是华润万家快速打开国内市场，打造属于“华润系”时代的十年。期间，华润万家开出了全国第一家本土的精品超市Olé。此后的十年间，华润万家加快了对精品超市、综合超市和社区超市多业态的培育，在产品、门店、营销、数字化转型等方面展开系列革新。
图：华润万家门店
可以说，在风起云涌的零售行业中屹立40年的华润万家，见证并参与了中国消费市场的沧桑巨变，亦在零售领域深深扎根。
如今零售业态与渠道结构动态调整，渠道间的竞争愈发激烈，从迎合精品化潮流到逐鹿下沉市场，从专注线下到布局电商，零售商超们追逐热点不断变革的脚步从未停止。在这属于零售业的“春秋战国”时代，华润万家焕新升级带来的体验是直观的，但更值得我们细细琢磨、透彻研究的是，品牌焕新背后的源动力是什么？又是如何在日常经营中找到科学提升回报确定性的新解法？
观察发现，华润万家近年来在供应链优化、员工文化建设、乡村振兴等方面持续发力，其商业模式也逐步从“好赚模式“转向“好人模式”，以更温和、更人性化的姿态与社会情绪、社会价值观同频共振。
比如自2015年起，华润万家便开启了一条独特的扶贫工作新模式——“产销对接”，从基地、商品、渠道、品牌等方面帮助农产品打开销售通道。基于此，华润万家于2019年正式推出精准扶贫项目“万家焕乡计划”。据悉，该项目还入选了2024美丽中国建设实践典型案例。
图：华润万家“焕乡计划”
数据显示，截至2022年底，“焕乡计划”覆盖帮扶了20个省市，82个地级市区州，137个帮扶县。2023年累计采购当地特色农产品超1600种商品品类，累计采购约2.5万吨，包括西部12省采购商品销售超50亿，并成功打造了以广昌白莲种植基地和广昌蜜桔种植基地等为代表的超50个助农基地。
以消费扶贫为切入点，华润万家一方面要求基地农产品按照万家生鲜管理标准进行种植和生产；另一方面，基地产品直连百姓餐桌，在丰富消费者选择之余，也帮助农户扩宽销路。
不仅如此，华润万家始终保持社会责任理念，通过打造“焕乡计划”、“美好流动课堂”、“好孩子计划”、“润莘圆梦”、“星星守望计划”等公益项目，更好地与社会各界沟通，发挥创新想法，投身公益事业，引领消费升级，共创美好生活。
结语：
“买进卖出”的卖方市场一去不复返，头部贸易型零售企业已经完成了向制造型零售企业转型，差异化商品和规模化优势也在近几年显现，随着购物渠道越来越多元，消费者的购物方式不断被分层、细化，超市行业也亟须找回自己的主场优势。
我们认为，大型连锁超市要发挥其距离消费者最近、商品品类最全、原品能力最专业等特点，运用互联网工具提高获客，建设数字化做到品类及单品管理。同时提升商品品质、开发自有品牌，打造差异化商品，精准定位用户人群，洞察消费者痛点，激发市场需求，重新回归主流消费渠道。
当然，激发需求只是第一步，难的是如何持续激发需求？
我们看到，向“新”而行、提“质”而兴的华润万家正以高质量发展战略，成为消费者美好生活最理想的“搭子”，其品牌焕新之举不仅代表了头部零售企业的自我探索，也是以业态转型突破推动流通产业的革命性变革，让万家充满“烟火气”，让消费者的购物车装下美好生活的新范式。
