在商业社会的激烈竞争中，新能源汽车行业正面临盈利性的严峻考验。市场环境的成熟使得企业必须以盈利为最终目标，即使是曾经的明星企业也难以例外。蔚来汽车，作为新能源汽车行业的佼佼者，近期也开始了其向盈利目标的艰难转型。
3月14日，蔚来创始人兼CEO李斌在内部发表了一场重要讲话，向全体员工详细阐述了“基本经营单元”（CBU）的核心理念，并动员团队积极适应新机制，以实现经营目标。CBU机制旨在将公司的所有经营工作细分为多个独立的经营单元，每个单元都需建立明确的投入产出比（ROI）指标和业绩奖惩规则，以提升组织效率和盈利能力。
这一机制不仅适用于面对客户的经营实体，也涵盖了企业内部的职能模块。在产研端，每个研发项目都被视为一个基本经营单元，需要单独结算成本，并计算不同项目的预期和已花费成本。李斌反思了过去的决策失误，认为过于感性的决策导致了资源的浪费，希望通过CBU机制来防范这类风险。
为了推动CBU机制的落地，蔚来产研部门已经开始实施工时填报制度，以精确计算每个员工对项目的贡献。李斌强调，这是团队精细化管理的基本要求，不适应这一制度的员工将面临岗位调整的压力。他鼓励员工尽快转变思想，积极拥抱变革。
然而，尽管蔚来在盈利目标上展现出坚定的决心，但其采用的方法并不新颖。企业内部形成经营单元的模式大致可分为事业部模式和模拟经营单元模式。事业部模式虽然能将经营压力传递给事业部，但难以让经营意识渗透到企业的每个角落，且事业部的中后台往往会逐渐丧失经营意识，导致整体经营效率下降。
模拟经营单元模式则是将企业内部的中后台职能模块和前台销售模块全部模拟成“公司”，通过内部交易的方式模拟产出。这一模式在阿米巴经营和海尔的“内部市场链”中都有体现，但也存在价格难以确定、激励效果有限等问题。蔚来采用的正是模拟经营单元模式，将产研端的研发项目定义为基本经营单元，试图通过汇总各项目的投入产出情况来形成公司的经营报表。
然而，这一计算逻辑在现实中可能难以立足。研发项目的产出不仅取决于研发团队的努力，还需要采购、生产、市场、销售、服务等一系列环节的配合。因此，单独计量研发项目的投入产出可能过于牵强。将各部门视为独立的积木并简单汇总成报表也忽略了部门之间的复杂关系。
尽管蔚来在管理上投入了大量精力，并试图通过精细化管理来减少浪费，但企业浪费的根源可能并不在于此。作者在自己的新书中总结了业务浪费的四大定律，包括降维用人定律、银弹散射定律、虹吸定律和差生定律。这些定律揭示了企业在人力资源、财务资源、成本控制和业务效能方面普遍存在的问题。
按照这些定律来看，蔚来等企业可能并没有真正找到解决浪费和效能低下问题的关键。那些效能持续走低的业务往往不是因为资源不足，而是因为缺乏突破市场的思路。因此，仅仅通过精细化管理或超配资源可能难以使这些业务重获新生。
面对新能源汽车市场的极致内卷和盈利压力，蔚来需要在有限的资源边界内精打细算，将钱和时间花在刀刃上。李斌已经给外界设定了2026年的盈利目标，但留给蔚来的时间并不充裕。如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现盈利目标，将是蔚来未来发展的重要课题。
