作者：喻博雅
3月29日，永辉超市2025年度全球供应商大会现场，名创优品创始人、永辉改革领导小组组长叶国富面对数百家核心供应商代表，抛出了两个极具冲击力的目标：未来三年孵化100个亿元级单品，首批锁定200家核心供应商。这一战略宣示距离他正式“代理”永辉仅过去十余天，却已让整个零售行业感受到刀刃向内的改革决心。
大会明确今年将完成超200家门店调改，通过“供应链做减法”砍掉中间商，实施裸价直采并取消对供应商的各类收费，推动零供关系从博弈转向共生；同时聚焦商品结构优化，将单店SKU从万余件向山姆式的4000件精简。在商品策略上，永辉加速自有品牌布局，其当前5%的自有品牌渗透率目标在2029年提升至40%，通过独家定制商品增强差异化竞争力，这与山姆、Costco会员店的发展路径形成呼应。
认为，叶国富明确与核心供应商建立长期深度合作，首批锁定200家战略供应商并由其亲自筛选，彰显出对供应链源头的把控决心。这种“去中间化”的裸价直采模式，既延续了名创优品的爆品逻辑，也试图复制胖东来运营策略，形成“胖东来模式”的品质零售路线。
虽然叶国富的激进改革推动永辉从门店竞争转向商品力比拼，推动管理流程直接迈入“Boss直聘、直谈”时段，但在资本回报压力与市场竞争加剧的背景下，这场供应链深度变革的成效仍将决定永辉的转型成色。
01 Boss直谈，叶国富“站队”核心供应商
“有任何采购人员为难你，直接微信我，直接找我。对于战略供应商，我是一把手亲自服务的。”
叶国富在永辉超市供应商大会现场表示，他坚决反对换一个采购换一批供应商，要让战略核心供应商有绝对的安全感，称自己站在这，说到做到，“今天晚上到明天上午，我要见一大批核心供应商的董事长，这个事情无比重要。我重视，希望供应商董事长也要重视，这件事情，下面人重视是做不了的。”
叶国富“战队”供应商的此番表态，直指传统KA制度下零供博弈的沉疴，也宣告着永辉进入“Boss（叶国富）直谈（供应商）”时段。
KA（Key Account）模式本质是供应商主导的渠道霸权体系，导致消费者对传统超市的疏离。
快节奏生活和多元的购物渠道使得传统体系痛点凸显，而新兴的购物渠道都有各自的杀手锏，“京拼淘主打多，美叮朴主打快，山姆东来主打好，零食集合店和各类折扣店主打省，多元的购物渠道更契合现代人‘省时即省力，又好又便宜’的核心诉求。”王拓认为。
永辉生鲜品类曾拥有超过4000家供应商，而叶国富掌权后首批筛选的200家核心供应商，意味着95%的中小供应商将被淘汰。对进行供应链科学瘦身，也是零售企业“规模扩张”向“价值密度”转型的必然选择。
叶国富推行的“裸价直采”策略强调的就是消费者主权的回归，由传统KA转向CA（Customer Attention）。
“去KA，立CA”意味着重构购物主权，需以用户主权破局：通过数字化改造实现“裸价直采+买断经销”，砍掉多余的中间成本。当然，这种“去中间化”并非简单砍价，而是通过锁定200家具备研发能力的战略供应商，将供应链从“成本中心”转化为“利润创造中心”。
这种变革的底层逻辑，在于重新定义零售商与供应商的权责边界。叶国富要求核心供应商董事长每年至少面谈一次，并承诺亲自解决合作障碍，这实质是将传统“采购—供应商”的博弈关系，升级为“企业战略层—产业资本层”的共生关系。
02 Boss直聘，永辉CEO全球招募
在供应商大会召开的12天前，永辉2025年第一次临时股东大会已释放出强烈信号：原CEO李松峰出局，“改革领导小组”成为最高决策机构，“全球招募CEO”这种虚位以待的决策则暗含永辉对传统职业经理人体系的重新审视。
图源：永辉超市公告
这场人事地震的背后，是名创优品创始人叶国富对永辉战略话语权的实质性掌控。
作为耗资62亿元成为第一大股东的资本方代表，叶国富在供应商大会上的表态已显露改革锋芒：“不调改必死无疑”的论断，直指永辉此前规模扩张模式的积弊。而CEO职位的空缺，某种程度上正是为其主导的“供应链革命”扫清制度障碍，即当传统零售的采购体系被视为效率瓶颈时，直接由最高决策者对接核心供应商，成为打破既有利益格局的关键手段。
“我认为CEO应该是首席产品官，特别是在今天产品为王的时代，CEO一定要懂产品，一定是首席产品官。”叶国富在供应商大会上的发言不仅明确了永辉CEO的职责定位，也预示着永辉将以更激进的方式推动供应链与组织架构的深度变革。
对比此前李松峰时代的“数字化转型”路径，叶国富的改革更强调“返璞归真”的商品力建设。进一步讲，当永辉调改门店从李松峰时代的9个月41家，提速至叶国富时代的2025年200家，背后是决策权从“流程驱动”向“产品驱动”的让渡。
值得注意的是，CEO职位的全球招募与改革领导小组的成立，形成了“战略决策层”与“执行推进层”的双重架构：前者释放出引入职业经理人优化治理的信号，后者则通过叶国富的强势领导确保改革落地。
这种看似矛盾的安排，实则体现了永辉在资本意志与专业管理之间的平衡考量。正如叶国富在财报会议上强调的“三提两降”目标（提人效、提业绩、提毛利，降成本、降费用），其背后是名创优品供应链管理经验（组织架构扁平化、全国集采替代区采）的移植。
从更宏观的行业背景看，永辉的变革既是对胖东来模式的主动接轨，也是对山姆、Costco会员店体系的对标追赶。
当超市行业进入“商品力比拼”的新阶段，叶国富主导的供应链革命已不仅是企业自救行为，更是中国零售业转型升级的缩影。而CEO职位的开放性，则为这场变革预留了专业管理的想象空间：无论是引入供应链专家还是数字化人才，永辉都在为“商品力+效率优先”的新战略配置最优人力资源。
03 Boss直“挖”，新型买手成“神经末梢”
永辉超市近期在人才市场的动作引发行业关注，据招聘平台信息显示，其正积极招募具备山姆、沃尔玛等零售巨头背景的买手人才，岗位涉及生鲜、日用百货等核心品类采购，工作地点覆盖福州、广州、深圳等战略要地。
《商业观察家》此前报道称，一些市场人士表示：“永辉不光在‘摸’山姆，各个企业只要是买手人才，永辉都在‘摸’。就山姆来看，目前，我知道的是还没有人过去永辉，他们可能还处在想的阶段，他们还在考虑是不是要去趟永辉这趟水。”
在超市行业增速放缓的背景下，永辉试图通过专业人才的引入突破供应链效率瓶颈，将买手从“选品执行者”升级为“商品导演”，但这场人才竞争的现实困境在于：山姆、Costco等企业通过全球供应链布局形成的买手培养体系，永辉短期内难以复制。
以山姆买手为例，这类人才熟悉国际零售巨头的“单品管理”体系，能够精准捕捉消费趋势并推动自有品牌开发，永辉自然看中其选品逻辑与供应商管理经验。
比如，山姆的水果买手须具备进口生鲜供应链资源和定价能力，这与永辉计划在3年内孵化100个亿元级大单品的目标高度契合。而猎聘网显示的“资深买手—日用百货”岗位要求3年以上品类开发经验，更直接指向永辉正在推进的SKU精简计划，需要专业人才完成商品结构的“断舍离”。
认为，买手人才争夺的背后，是永辉对供应链话语权的迫切需求。在叶国富主导的改革中，“Boss直谈”模式打破了传统采购体系的层级壁垒，首批200家战略供应商由董事长亲自筛选，而买手团队的角色则从执行层升级为战略协同层。这种变化要求采购人员不仅具备谈判能力，更需深度参与商品企划与供应链共创。
若能引入山姆系买手，永辉或许有希望复制其“会员专属商品”的开发路径，通过独家定制商品提升差异化竞争力。
当然，买手引入面临行业适配性挑战。山姆的供应链体系建立在大单品、高周转的基础上，而永辉的全国化布局涉及区域消费差异，生鲜品类的供应链复杂度远高于标准品。
例如，华南地区对热带水果的需求与北方市场存在显著差异，买手团队需在标准化与本地化之间找到平衡。名创优品的快消逻辑与生鲜零售的保质期管理、损耗控制存在本质区别，能否将爆品开发经验迁移至食品品类，考验着管理团队的整合能力。
结语：
“当62亿资本押注的不仅是企业存亡，更是对中国零售底层逻辑的重构。”在行业人士看来，永辉的激进转型是国内超市行业从规模扩张向商品力竞争的关键转折。
对标山姆、Costco的供应链深度管理，叶国富通过“Boss直聘和Boss直谈”等模式将永辉采购决策链升级至战略层，试图打破区域零售的供应链局限。其自有品牌渗透率从4.64%向40%冲刺的目标，既延续名创优品的爆品开发经验，又融入胖东来的本土化运营智慧。
然而，全国化布局下区域消费差异、生鲜供应链复杂度与快消逻辑的适配性，仍是改革途中的核心挑战。当行业整体增速放缓，永辉的变革成效不仅关乎自身转型，更将为中国超市探索出一条从门店竞争到品牌竞争、再到“供应链价值重构”的新路径，在零售业洗牌期重新定义竞争规则。
