在家族企业传承的波澜壮阔中，成守正作为罗盛咨询的领导力咨询顾问，亲眼见证了无数国内民营企业从一代到二代的权力交接。这些交接不仅仅是职位的更迭，更是企业命运的转折点，如同一道必须跨越的鸿沟，考验着每一个家族企业的未来。
成守正指出，企业管理权的交接往往伴随着复杂的情感和矛盾。一方面，企业创始人往往心怀忧虑，对子女的接班能力持保留态度；另一方面，“企二代”在接班的道路上也面临着内心的挣扎，以及与原有管理团队之间的摩擦和冲突。
作为在智能制造、工业科技、金融科技等领域拥有丰富咨询经验的专家，成守正已经为超过150家大型企业提供了咨询意见和人才解决方案。他分享了一个案例：一位东北的“企二代”在首次创业中，将家族企业的数千万元资金投入商业地产，结果几乎血本无归。这次失败让他深感愧疚，对接班也缺乏信心。但幸运的是，他并未因此放弃，而是在第二次创业中证明了自己的实力。
成守正观察到，“企二代”相比企业第一代，拥有更加广阔的全球视野和系统的管理理念。他们既能深入一线，也能胜任董事会的高位。然而，由于成长环境的差异，“企二代”在接班过程中仍然面临着诸多挑战。其中，管理理念与原有管理团队的冲突尤为突出。
“虽然儿子的数字化运营能力肯定比我强，但他的运营管理能力，我心里始终没有把握。”一位上海民营企业董事长在与成守正交流时坦言。这位董事长希望寻找一名职业经理人协助儿子完成管理权的交接，这种矛盾心理在“企一代”中并不罕见。
成守正进一步分析指出，在江浙一带，由于父辈对教育的重视，“企二代”通常拥有优质的海内外学习背景，企业管理思维更加现代化和多元化。他们不再满足于短期的投资回报，而是更注重企业的长远发展和生态链的协同效益。然而，当这些新想法遇到原有管理团队时，往往会遭遇推进的困境。
为了能让原有管理团队信任年轻的“企二代”，许多“企一代”会选择让子女接手一项规模较小、具有创新性的业务，逐步在集团内建立威望，最后再推进管理权的全面交接。这种做法在一定程度上缓解了交接过程中的矛盾和冲突。
成守正还提到了欧洲长青家族企业的传承经验。从第三代开始，许多家族企业任命了非家族成员担任首席执行官。这种做法在全球范围内越来越普遍，尤其是在长期多代传承的成熟家族企业中。他认为，通过市场筛选引进优秀的职业经理人，可以促进家族企业的长久繁荣。
然而，在国内，许多家族企业的“企一代”对空降高级职业经理人的成功率缺乏信心。他们往往难以完全放手，甚至在退居二线后仍会插手企业管理。这种“人治”而非“法治”的状态，可能导致家族企业内部矛盾加剧，影响企业的健康发展。
在谈到“企二代”接班后可能遇到的问题时，成守正指出，中国传统家族企业往往过度强调家族整体利益，压制个体成员的自主意愿与发展。这可能导致接班人被迫接手家业，而非出于个人真实意愿，产生心理压力。同时，“企二代”在接班后可能缺乏实际操作经验，难以服众。
为了顺利接手家族企业，“企二代”需要具备敏锐的洞察力、前沿的商业知识和争取企业利益最大化的能力。同时，企业也应为“企二代”提供足够的准备空间与资源帮助，如安排轮岗、外部学习等经历，以增强他们的自主性和责任感。
成守正还分享了欧美百年家族企业管理权交接的特点。这些企业通常提前布局领导力的继承与培养，坚持能力导向和高标准要求，兼顾个人发展与家族整体利益，并实行公正灵活的治理机制。这些做法为家族企业的长期稳健运营提供了有力保障。
最后，成守正强调，家族企业在引进外部管理者时，应看重其能力和才干，而非血缘关系。通过聘请专业领导者、打造领导力供应链等方式，可以提升企业的整体领导力，确保企业的健康传承。同时，家族企业也应破除“经营必须在我”的思想，理解并不一定要让家族“血缘”把握住经营权才算是传承。
