中国咖啡市场正经历一场前所未有的变革，国际巨头星巴克与本土资本博裕资本的股权合作，成为这场变革中最受瞩目的焦点。11月4日，双方正式宣布成立合资企业，博裕资本以至多60%的股权获得控股权，星巴克则保留40%股权及品牌、配方等核心知识产权。这场交易不仅标志着星巴克在中国市场战略的重大调整，也反映出中国消费市场从“洋品牌崇拜”到“本土主导规则”的深刻转变。
星巴克中国零售业务的股权重组，是在中国咖啡市场激烈竞争背景下做出的关键决策。近年来，本土品牌瑞幸以2.7万家门店的规模超越星巴克，幸运咖、古茗等品牌则通过低价策略分流客群。星巴克在发展下沉市场和数字化转型方面，均未能跟上市场快速变化的步伐。财务数据显示，2023财年至2025财年，星巴克中国同店销售额持续负增长，2025财年营收虽同比增长5%至31.05亿美元，但客单价全年下降5%，陷入“营收微增、盈利承压”的困境。
这场并购案的市场背景，是中国咖啡市场结构性变革的加速。艾媒咨询数据显示，2025年中国咖啡市场规模突破2400亿元，消费者对“质价比”的追求正在重构行业价格体系。62%的消费者将“质价比”列为首要选择标准，较2023年激增28个百分点。这一趋势直接冲击了星巴克赖以生存的高端市场，其核心产品价格带集中在30元以上，与下沉市场对低价的需求形成鲜明矛盾。星巴克“第三空间”的溢价基础，在行业规则从“体验为王”转向“效率制胜”的过程中逐渐瓦解。
星巴克的应对策略曾显得迟缓。在价格战和下沉市场拓展上，公司长期犹豫不决，直到2023年才明确将下沉市场列为战略核心。数字化方面，星巴克的转型也未能跟上中国市场的节奏。万创投行研究院院长段志强指出，星巴克的数字化仅停留在工具层面，未真正融入本土化服务场景，这与“效率优先于体验”的市场思维存在冲突。当内部改革速度无法匹配市场变化时，引入外部力量成为星巴克的最优解。
博裕资本的胜出，源于其在中国消费领域的深厚布局。作为管理基金规模超百亿美金的资产管理机构，博裕的投资组合覆盖高端商业、大众消费和供应链全场景。其主导阿里巴巴股份回购、控股北京SKP、投资蜜雪冰城等案例，展示了其在资源整合方面的能力。星巴克与博裕的合作目标明确：加速中小城市及新兴区域门店拓展，深化数字化与产品创新，计划将现有8000家门店逐步扩展至2万家。这一目标既需要博裕的本土化资源支持，也依赖星巴克品牌和供应链的核心竞争力。
交易结构设计上，双方突破了常规模式。星巴克未选择保留49%股权的保守方案，而是通过合资企业形式，让博裕持有至多60%股权获得控股权，同时保留品牌、配方等核心IP的所有权。这种“运营放权但标准不放水”的安排，既规避了资本掌控后品牌稀释的风险，也为博裕提供了施展空间。星巴克首席执行官倪睿安表示，博裕的本地市场经验将有力加速下沉市场拓展，而博裕则需在数字化改造、本土化产品创新等关键环节承担执行责任。
从投资逻辑看，星巴克的市场稀缺性是吸引资本的核心因素。头部消费投资机构投资人王华实认为，星巴克能守住30元以上高端市场，又可通过茶咖融合等创新触达大众客群，这种“高低通吃”的潜力在同质化竞争中尤为稀缺。博裕的优势在于能将蜜雪冰城的下沉经验与北京SKP的高端运营能力结合，这种全场景资源整合能力正是星巴克所需。星巴克供应链、会员体系等核心资产仍具竞争力，门店从8000家扩至20000家的规模红利，以及长期稳定的收益空间，也为投资机构提供了明确保障。
这场并购案的背后，是国际餐饮连锁品牌在中国市场的普遍挑战。麦当劳、肯德基、哈根达斯等品牌，均曾面临“全球标准化模式”与中国市场“快迭代、重效率、强本土”特性的碰撞。麦当劳通过引入中信集团、中信资本及凯雷投资，从直营转向“轻资产、加盟式”经营，门店数量从2017年的约2500家增至2024年底的6820家。肯德基则通过出售中国业务给百胜中国，实现独立运营和特许经营权管理。这些案例表明，外资品牌在中国市场的每一步决策，都需兼顾全球品牌形象与本土化需求。
星巴克与博裕的合作，能否复制麦当劳的成功路径？段志强认为，凯雷在麦当劳交易中获得6.7倍回报的案例，是吸引投资机构争相并购星巴克股权的原因之一，未来不排除星巴克回购股份的可能性。然而，买卖双方的利益出发点存在天然冲突：星巴克希望主导改革、保持收益权，而本土资本追求短期回报和规模利润。这种矛盾的解决，需要双方提前定好规则、绑定利益，在品牌调性与市场效率之间找到平衡点。星巴克的股权交易，不仅是一场商业合作，更是中国消费市场深度变革的缩影。
