当国内茶饮市场逐渐饱和，价格战愈演愈烈，出海曾被视为众多品牌寻找新增量的“第二曲线”。然而，这场看似充满机遇的远征，正从最初的狂热试水走向理性深耕，暴露出诸多被高速增长掩盖的深层挑战。
2024年，茶饮出海迎来需求爆发期，不少品牌希望通过轻资产模式快速抢占海外市场，验证产品与门店模型的可行性。但到了2026年，公开宣称大规模扩张的品牌明显减少，仅有霸王茶姬、茉莉奶白和甜啦啦等少数几家仍明确给出海外开店目标。这种转变背后，是海外市场的复杂性远超预期，首店落地仅是开始，后续在供应链、合规、股权与控制权等方面的挑战接踵而至。
茉莉奶白与纽约合作方的公开反目，成为茶饮出海合作模式困境的典型案例。2026年年中，因商标、品牌授权及合资门店控制权分歧，深圳茉莉奶白将纽约合作方告上美国法院。双方最初仅签署品牌授权及技术服务合同，后共同设立合资公司，但在哥伦比亚大学新店的授权和股权安排上产生分歧，最终对簿公堂。这一事件暴露出茶饮出海早期“先上车后补票”模式的潜在风险。为降低前期试错成本，不少品牌选择与当地资源方绑定，以技术服务协议或共同成立公司的方式快速推进门店落地，但这种权宜之计将法律与监管风险留给了未来。
合规是茶饮出海无法回避的首要难题。一套完整的出海流程包括市场调研、商标注册、公司设立、境外投资备案等多个环节，其中资金路径合规、合同与商标合法性以及供应链合规是三大核心挑战。以供应链为例，不同国家对进口食品和相关产品的准入要求各异，如美国要求食品设施注册、进口申报及外国供应商验证，东南亚与中东部分市场强调清真认证，中亚及欧亚经济联盟市场则需要完成EAC符合性评定。这些认证不仅费用高昂，还可能倒逼供应商调整原料、配方甚至生产流程，而海外门店数量不足又导致采购量难以覆盖合规成本，迫使部分品牌选择非标准方式绕过监管，埋下经营风险隐患。
规模优势在海外市场的转化并非一帆风顺。以东南亚市场为例，尽管被寄予厚望，但上市品牌与头部玩家的实际进度揭示了其复杂性。沪上阿姨曾计划2025年在东南亚开设300家门店，但截至年末仅完成45家；蜜雪冰城虽在海外拥有数千家门店，却在2025年迎来出海七年来的首次年度收缩，同比净减少428家。东南亚市场早已不是空白地带，本地品牌、中国品牌与具备中国供应链背景的本地品牌形成三方混战，竞争异常激烈。甜啦啦虽凭借国内加盟、供应链和下沉市场经验加速出海，但东南亚市场的异质性意味着在一个国家验证的模型难以全域套用，同质化竞争下扩张实为份额重新分配。
面对早期轻资产模式的困境，头部品牌开始转向“重”运营。越来越多的总部收紧控制权，提高直营比例或实施强管控。蜜雪冰城在中亚市场加强总部派驻团队，霸王茶姬重返新加坡后全面转为直营，喜茶则回收部分海外加盟店并抬高投资门槛，提前布局自营仓储网络。这种转变意味着更高的重资产投入与更长的回报周期，同时也需要承担更高的消费者教育与本地化适配成本。海外市场的消费需求分层明显，品牌需通过高频的研发、供应链与属地运营反馈机制实现真正的本地化，而非简单修改菜单。
茶饮出海的叙事并未终结，但“轻资产、速成式扩张”的套利幻想已被打破。从借力本地合作方快速跑马圈地，到面临合规清算、供应链重构与直营收权，新茶饮的出海之路正在经历一场必然的“脱水”。唯有建起可持续盈利、不可替代的本土经营体系，才能在海外真正扎根。
