近期，理想汽车进行了一场大规模的组织架构调整，涉及品牌、产品、商业、战略及供应等多个部门，波及员工人数超过500人。此次调整中，一个显著的变化是将零售与交付两大部门的职能整合为单一的销售部门。
在新能源汽车领域的新兴企业中，理想汽车对组织结构的探索尤为深入。此前，它曾深入研究华为的管理模式，试图引入华为的“集成式流程”和“项目制管理”，旨在打造一个敏捷高效的运营体系。从市场表现来看，理想汽车无疑是造车新势力中的佼佼者。
然而，这次的组织调整却透露出理想在组织和激励机制的设计上仍有待完善。尽管它试图模仿华为的“集成”理念，但似乎还未触及其核心精髓。
在理想的销售体系中，零售和交付原本是两个独立的部门。客户先在体验店体验并下单，然后前往交付中心提车。这种分工模式源自特斯拉，并被蔚来、极氪等新能源汽车品牌沿用。表面上看，这种分工明确，但实际上却导致了零售和交付团队之间的“各自为政”。由于两者的业绩指标不同，这不仅造成了内部消耗，还可能对客户的购车体验产生负面影响。
零售团队主要负责向客户介绍产品特性、安排试驾体验，并对“核定销量”负责。一旦客户下单并在规定时间内未提出退款，该订单即被锁定为销售团队的“销量”。而交付团队则需要对“交付率”负责。如果客户因个人原因推迟提车，这将对交付团队的业绩产生影响。为了维持业绩，交付团队有时会建议客户取消订单并在合适的时间重新下单，但这无疑会损害零售团队的利益。
理想汽车内部人士表示，将零售和交付团队合并后，双方的目标将更加一致，有利于整体销量的增长。然而，合并后的新部门是否就能完全消除“各自为政”的问题？这仍然是一个未知数。
在现代组织设计和激励机制中，一个明显的趋势是“以客户为中心分钱”。这意味着企业应该统一客户界面，避免让客户同时与多个部门打交道。因为部门之间的分工和考核差异往往会给客户带来不连贯的体验。客户更希望与企业整体打交道，而不是与各个部门分别沟通。
激励机制也应该从“预算付薪”转变为“客户付薪”。传统的激励机制中，企业根据自己的预算按照不同部门完成KPI的情况发放薪酬。然而，这往往会导致一些部门用无效业绩换取奖金，或者两个部门的业绩相互冲突但企业却不得不按照绩效考核发放奖金。理想汽车的销售体系中的问题正是源于此。
新兴的激励机制则更加注重客户的价值创造。各个部门共同形成经营单元，共同为客户创造价值并获得奖金包，然后内部根据贡献进行分配。这种模式下，员工和企业共同承担风险、创造价值并分享收益。华为的铁三角、集成产品研发团队以及海尔的小微生态圈等都是这种模式的典型代表。
理想汽车的这次组织架构调整无疑是一次大胆的尝试，它试图通过整合零售和交付团队来解决内部消耗和客户体验不佳的问题。然而，要真正实现“以客户为中心分钱”的理念，理想汽车还需要在激励机制和组织设计上做出更多的创新和努力。
随着新能源汽车市场的竞争日益激烈，理想汽车需要不断探索和尝试新的管理模式和激励机制，以确保自己在市场中保持领先地位。
未来，理想汽车能否在组织架构和激励机制上实现真正的突破和创新，将决定其能否在新能源汽车市场中走得更远。
同时，理想汽车也需要更加关注客户的真实需求和体验，不断提升产品和服务的质量，以赢得更多客户的信任和支持。
