在企业管理的新趋势中，“业人融合”与“业财融合”成为不少企业追求的理想状态，旨在打破人力与财务部门可能存在的官僚壁垒。为实现这一目标，许多企业引入了BP（业务伙伴）角色，并构建了由COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）及BP组成的三支柱架构。这一模式其实并非新鲜事物，自上世纪90年代以来，人力与财务部门的三支柱建设已成为大型企业的标配。
BP作为连接职能部门与业务的桥梁，曾被寄予厚望，被视为“小HRD”或“小财务总监”的潜力股。然而，时至今日，这些BP在多数企业中的价值并未得到广泛认可。通过对多个案例的深入观察，我们发现人力与财务BP在赋能业务的过程中，面临着三大严峻考验。
首先，理解业务是BP们的首要挑战。在“业人融合”“业财融合”的口号中，“业”字当先，意味着BP们需先深入理解业务，才能让专业力量得以发挥。然而，现实却是，多数来自职能部门的BP们往往缺乏深入业务的决心，他们对业务的认知大多停留在表面，如走马观花式的现场考察、浅尝辄止的数据浏览以及基础问题的询问。这不仅导致BP们难以洞察业务的本质，还常常引发与业务人员的误解与冲突。老板们对此深感不满，甚至提出BP们应“比业务人员还要理解业务”的过高要求，尽管这种比较并不合理，但BP们确实难以建立起对业务的框架性理解。
其次，专业能力的展现成为BP们的另一大难题。当BP们发现业务问题时，如何提供专业支持成为关键。以CHO（首席人力资源官）为例，在创业公司中，CHO需要将商业模式和战略转化为具体的业务流程、组织结构、职级体系等，每一步都考验着其专业能力。然而，现实中的BP们往往感到力不从心，他们抱怨体系由集团制定，自己只能执行。但实际上，这更多是因为他们对专业工具的理解有限。在绩效指标分解和财务预算等场景中，BP们的专业性往往一目了然。如果旁观者看完BP们的工作成果后觉得“我也能做”，那么，这位BP的专业性显然是不够的。
最后，进退有度的把握是BP们融入业务的又一考验。由于不理解业务和专业能力不足，一些BP们试图通过功利的方式融入业务，如与业务人员建立亲密关系。然而，这种做法往往适得其反，不仅让业务负责人轻视BP们的专业，还可能让BP们陷入人际关系的困境。真正的融入业务，应依靠专业赢得尊重，保持中立地位，与业务负责人之间保持适当的距离。这样，即使BP们离开，业务负责人也会怀念他们的专业贡献。
在企业管理实践中，一些成功的BP案例为我们提供了启示。他们不仅深入理解业务，还能够在关键时刻亮出专业之剑，为业务提供有力的支持。同时，他们保持与业务负责人的君子距离，既赢得了尊重，又避免了人际关系的纠葛。
然而，也有许多BP们在实践中遭遇了挫折。他们或是因缺乏深入业务的决心而流于表面，或是因专业能力不足而难以施展拳脚，或是因过于追求人际关系而失去了专业立场。这些教训提醒我们，BP们在赋能业务的过程中，必须经受住理解业务、专业亮剑和进退有度三大考验。
对于企业来说，如何培养和选拔优秀的BP也成为一项重要任务。企业不仅需要为BP们提供必要的培训和支持，还需要建立科学的评价体系和激励机制，以激发BP们的积极性和创造力。同时，企业还需要营造开放包容的文化氛围，鼓励BP们与业务人员之间的沟通与协作。
随着企业管理的不断发展和变革，“业人融合”与“业财融合”将成为越来越多企业的追求。在这个过程中，BP们将扮演越来越重要的角色。我们期待更多的BP们能够经受住考验，成为企业管理的中坚力量。
