在商业研究的领域中，周期与组织始终是剖析企业发展的两大核心维度。周期犹如变幻莫测的外部大环境，古语云“时也势也”，它既能造就商业英雄，也能让企业瞬间衰败。因此，穿越周期的考验，成为所有企业必须面对的课题，财经媒体也频繁以此为选题展开探讨。而组织则是企业内部的隐形支柱，恰似船只的龙骨，在风平浪静时容易被忽视，可一旦浪头涌起，龙骨的坚固程度便直接决定船只是否会被折断。
若将周期与组织分别作为横纵轴线，就能绘制出一幅经典的“四象限图表”，每个象限中都分布着具有代表性的企业，共同勾勒出震荡时代的商业全景。
以近十年的大消费市场为观察窗口，四个象限呈现出截然不同的企业特征。在周期上行且组织进化的象限中，蜜雪冰城与泡泡玛特脱颖而出。这一象限的企业，凭借行业红利、精准战略与高效执行力，打出了一场漂亮的顺风局。这类企业往往是媒体关注的焦点，但“做什么都对”的表象下，关键在于“做了什么才对”。
蜜雪冰城常被认为成功于满足消费下沉市场的低价需求，但深入探究会发现，其能持续提供低价且保持可观利润率，背后有着独特的商业模式。蜜雪冰城并非依靠加盟费盈利，而是通过销售原材料获取收益。在连锁品牌中，它的开店成本最低，同时实现了核心原料100%自产自销的供应链。上半年业绩显示，蜜雪冰城在新茶饮行业的毛利率和净利率位居前列，仅次于高溢价的霸王茶姬。这种组织上的创新，让蜜雪冰城在经营效率上远超同行，收入相当于同赛道2 - 4名的总和。
泡泡玛特则像是蜜雪冰城的“镜像”。它抓住了“K型分化”中向上的趋势，通过出海而非下沉实现扩张，构建起全球化的组织力。泡泡玛特创始人王宁曾表示，公司发展过程充满变数，从想做A到做成B，在C上成功，未来可能在D上伟大。这种对情绪化市场的精准理解，让泡泡玛特即便在某些时期淡出公众视野，也能凭借拉布布等爆款产品重新回归。“零售娱乐化”的本质决定了娱乐市场的潮汐效应，泡泡玛特通过组织更新，确保自己始终留在市场牌桌上，等待抽中好牌的机会。
周期下行但组织进化的象限，展现了企业“强者从不抱怨环境”的特质。瓶子星球便是典型代表，其旗下品牌江小白曾打破“年轻人不喝白酒”的定论，成为现象级新兴白酒品牌。然而，白酒及传统酒业大盘的萎缩趋势，让江小白面临困境，瓶子星球由此开启第二曲线的发展。
2019年，瓶子星球意识到公司战略与组织协同率低下的问题，年轻、悦己、低度化的理念与白酒场景存在冲突。于是，公司锚定“新酒饮”战略，推出果酒、烧酒及混饮等新品，重回规模化增长轨道。以梅见和果立方为代表的新酒饮业务成为“第二曲线”后，瓶子星球的战略纠结得以缓解。2022年起，瓶子星球学习丹纳赫DBS模式，将其作为第二次创业的核心运营平台，内部称为JOS工程。这场革新并非一帆风顺，面对内外部的巨大阻碍，瓶子星球通过系统性再造，涵盖产品、战略、组织、运营、人才与文化等方面，最终实现业绩连续21个月增长。这场静默革命证明，通过改善企业运营流程，形成一套做事的方法，让战略与组织执行一致，即实现“知行合一”，是企业突破困境的关键。
美的同样处于这一象限。美的原本可能走上类似娃哈哈的发展道路，但创始人早早将董事长职位交给职业经理人方洪波，仅让儿子继承股权。十年来，美的市值增长5倍，从不足千亿飙升至5000亿以上，成为“去家族化”的成功案例。同时，美的秉持组织大于个人的理念，逐步转型为科技生态公司，摆脱了家电生产商的单一角色。相比之下，格力十年前与美的处于同一水平，如今市值不足美的的一半，营收仅为美的的40%，仍主要依赖空调业务，兴衰全系于董明珠一人。
周期上行但组织退化的象限中，娃哈哈与李宁成为反面教材。这一象限的企业，原本拥有良好的发展机遇，却因组织问题未能充分利用。娃哈哈的接班闹剧不断升级，瓶装水行业虽能产生首富，且拥有庞大的经销商体系，但继承者的不当决策让企业陷入困境。娃哈哈以“老厂长”为中心的组织模式，在“老厂长”离世后，无法实现管理权的制度化移交，导致企业浪费大量时间，未能为可能出现的最坏结果做好准备。
李宁也常被与安踏对比。安踏通过多品牌矩阵和DTC转型，抓住户外消费周期上升的机遇，而李宁市值自2021年高点缩水80%以上，成为本土四大运动品牌中下滑最快的一家。自2010年品牌重塑战略以来，李宁在年轻化方案、定价策略及单品牌路线等方面的决策均出现失误，组织失灵迹象明显。创始人李宁频繁复出，也未能从根本上解决问题，只能依靠个人努力弥补系统缺陷。
周期下行且组织退化的象限，企业面临着“屋漏偏逢连夜雨”的困境。康师傅与三只松鼠便是典型代表。康师傅所处的周期并非自身原因导致，外卖市场的繁荣直接替代了方便面的需求，外卖产值每增长1%，方便面销量就下降0.05%，近年来方便面销量更是年均减少10亿份。同时，高铁的普及削弱了方便面在长途出行中的刚需场景。然而，康师傅采取的“用涨价换利润、用老产品守市场、用收缩保成本”策略，暴露出其应对逆风局的能力不足，在底线城市被今麦郎、白象等品牌反超。
三只松鼠作为“淘品牌”出身，未能及时适应互联网流量见顶的新周期，被传统休闲零食品牌通过开店方式“围剿”。其十年未变的代工轻资产模式，成为困扰发展的魔咒。2022年“315”事件后，三只松鼠营收大幅下降，即便进入修复阶段，也面临“增收不增利”的困境，最终将中国零食第一股的位置让给了盐津铺子。
拆解这四个象限，不难发现周期只是企业发展的试金石，真正决定企业成败的，是组织在高压下的表现。周期如同四季更替，始终存在，而组织才是决定企业能否迎来下一个春天的关键因素。
