沃尔玛中国正经历一场深刻的业务重构，其核心在于通过自有品牌“沃集鲜”串联起大卖场、社区店与线上渠道，试图在零售行业变革中寻找新的增长点。这场变革的直接触发点是高层人事调整——6月中旬，沃尔玛中国宣布多项关键业务线变动：山姆中国首席商品官张青离职，其职位由前任Neil Maffey暂代；沃尔玛全球战略副总裁Tony Paladinetti加入中国团队；沃尔玛商店业态总裁祝骏职责范围扩大，开始分管地产部。
这一系列调整背后，是沃尔玛中国对业务重心的重新校准。过去几年，山姆会员店凭借会员制、精选商品和自有品牌，成为沃尔玛中国增长的主要引擎，但选品争议、食安问题以及会员需求多元化带来的挑战，迫使沃尔玛将目光投向传统大卖场业态的复兴。祝骏在6月17日沃尔玛深圳香蜜湖店重新开业仪式上宣布，沃尔玛将在深圳大规模复制社区店，并计划今年开设5至7家新门店，同时对100家以上老门店进行升级改造。这家具有20年历史的老店，曾是中国首家山姆的原址，如今被改造成单层U型动线布局，生鲜、烘焙等高频消费区域被置于入口处，沃集鲜商品集中陈列，部分货架旁还贴有“小红书高赞种草笔记”的宣传标签。
沃集鲜的崛起是沃尔玛重构商品能力的关键。这一自有品牌最早仅覆盖熟食、烘焙等鲜食品类，2023年后开始向粮油、零食、冷冻食品等高频品类扩展，单品数量目前已超过1000个。其核心策略是“简单为鲜”，提供好吃、安全且高质价比的商品，同时借鉴山姆的供应链和商品开发能力，将商品做得更小包装、适合日常购买。例如，沃集鲜某款蛋糕与山姆使用相同供应商，但配料含量略有调整；9.9元的小绿瓶牛奶最初推出1升装后，根据消费者反馈推出小瓶装，并通过优化供应链将价格从44.99元降至39.9元。这种“用户反馈前置”的商品开发模式，使沃集鲜成为沃尔玛与消费者互动的重要窗口。
沃尔玛的变革不仅限于商品端，更涉及业态协同与底层能力共享。在祝骏的规划中，大卖场提供一站式购齐和“慢慢逛”的场景，社区店解决一日三餐到五餐的即时补给，APP则承接线上购物和即时配送需求。这种布局的背后，是沃尔玛对目标客群的重新定义——城市大众中产小家庭和单身人群，他们需要品质为先的质价比、便利性以及一定的情绪价值。例如，成都沃尔玛金牛店改造后，将两层缩减为一层，面积约3600平方米，采用单层U型动线，按消费场景划分为16个区块，高频商品集中呈现，沃集鲜商品被赋予更显眼的位置。
供应链的融合是双业态协同的基础。尽管沃尔玛和山姆对外宣称采购独立，但部分商品来自相同供应商，仅在规格和配方上略有调整。例如，“粮全其美”品牌的鲜葱手抓饼在山姆和沃尔玛均有销售，前者以大包装为主，后者则以“沃集鲜”品牌推出8.99元的小包装；沃尔玛社区店的黄油面包销售数据表现优异后，被山姆引入并升级为高端版本。这种资源共享不仅提升了自有品牌的出品效率，也使沃尔玛能够以“天天平价”的定位覆盖更广泛的消费群体。
高层人事调整进一步强化了资源整合的力度。祝骏的职责扩展至地产部，意味着沃尔玛的商品、门店和选址资源将被纳入同一管理逻辑。他于2021年加入沃尔玛中国，最初负责直接进口和全球采购等业务，后接管非食品和X-Plus业务，2021年底出任大卖场首席运营官。这种复合背景使其成为推动业态协同的理想人选。与此同时，Tony Paladinetti的加入则从战略层面为双业态协同提供支持。他此前担任沃尔玛国际部战略副总裁，负责超过1000亿美元的国际业务战略，交付过200多个并购、战略制定和业务发展项目，其跨市场和业务的整合经验，有助于将沃尔玛中国的不同业态纳入同一增长脉络。
沃尔玛中国的变革已初见成效。根据2027财年一季度业绩报告，其净销售额达到80亿美元，同比增长22.3%；电商净销售额增长31%，占比达50%。然而，这套双业态协同模式仍面临诸多挑战。中国零售行业竞争激烈，消费者更谨慎且价格敏感，永辉超市的调改历时两年才实现单季盈利，奥乐齐、盒马NB等品牌则从社区、折扣和配送效率上抢占市场。沃尔玛社区店在苏州等城市的扩张，需同时应对山姆会员店的稳定运营和与奥乐齐等品牌的直接竞争，两者消费任务不同，打法难以简单共用，协同效应的实效仍有待验证。随着沃尔玛超市升级和社区店铺开，选品问题也可能再次浮现——如何在共享供应链的同时保持山姆和沃尔玛的商品差异化，将是决定这场变革成败的关键。
