2025年端午节，出门问问创始人兼CEO李志飞经历了一场颠覆性的体验。这位曾有十年编程经验、创业后却鲜少亲自编码的技术人，用三天时间闭关，借助AI指挥AI完成了数十万行代码的编写，打造出一款AI版“飞书”的雏形。那段时间，他沉浸在技术革命带来的兴奋中：“仿佛进入了一个全新的世界，过去的经验突然变得无足轻重。”
但这种兴奋很快被焦虑取代。当他参与公司内部的产品会议时，发现团队仍以周、月为单位制定规划，讨论前端开发、后端联调等传统流程。“我感觉自己已经跨入新纪元，而团队还在用旧方式运作。”李志飞回忆道，“这让我意识到，即使每个人都使用AI工具，组织效率也未必能提升十倍。”这种个体能力与组织协同的脱节，促使他开始思考更深层次的问题：当AI将个体推向“超级个体”的高度时，组织是否反而会陷入困境？
李志飞用一个生动的比喻解释了这一矛盾：“超级个体更像是超级观众，看着AI表演并给予反馈。但在组织中，每个人都需要与AI形成团队，就像球队一样。如果AI的速度远超人类，人们反而会不知所措，不知道如何发挥自身作用或实现有效协作。”他指出，超级个体习惯独立工作，通过AI快速完成任务，无需沟通、会议或对齐。但商业项目往往需要多人协作，涉及不同角色和决策，这种个体高效模式在组织中反而会成为障碍。
2026年4月，出门问问宣布战略转型，从AI产品公司升级为“AI原生生产系统”公司，并推出CodeBanana平台。这一转变源于李志飞对“幽灵效率”现象的观察：当AI将个体效率推向极致时，组织整体可能因协同机制缺失而陷入“个体越强，系统越堵”的困境。他在与首席战略官高佳合著的《超级组织》中提出公式：超级个体能力×协同机制=超级组织。“这是乘法关系，不是加法。即使个体能力再强，如果协同机制为零，结果依然是零。”
CodeBanana的设计理念直击传统工具的痛点：将沟通与执行整合在同一平台。李志飞解释道：“过去，沟通工具和执行工具是割裂的。会议结束后，团队成员需要切换到Figma或Cursor等工具完成任务，再通过上传下载同步进展。这种碎片化流程严重影响了效率。”CodeBanana通过将群聊、AI代理（Agent）和独立工作区融合，实现了“沟通发生在哪里，执行就发生在哪里”的目标。每个项目同时是一个群聊、一个Agent和一个工作空间，AI代理成为团队的标配成员。
在出门问问内部，CodeBanana已验证其有效性：研发团队实现100% AI编码，整体产研效率提升四倍，Token成本从人力成本的15%降至2%-3%。李志飞坦言，初期为了培养全员使用AI的习惯，曾采用最昂贵的模型，导致成本激增。但随着模型分级配置、员工限额和用量监控等措施的实施，成本问题得到控制。“现在每天都会推送花费报告，管理者可以实时调整预算和模型选择。”
然而，将内部工具转化为通用产品并非易事。李志飞承认，不同企业的习惯、文化和需求差异巨大，CodeBanana无法立即适应所有场景。因此，团队采取渐进策略：鼓励客户先创建两三个项目，邀请少量成员参与，逐步上传文件并体验功能。平台甚至支持与飞书、钉钉等现有工具的文档同步，以降低迁移阻力。“当客户开始关注成本可控性和复杂项目处理能力时，我们就成功迈出了第一步。”
在推动组织AI化的过程中，出门问问也进行了大幅精简。员工规模从巅峰时期的1200人缩减至约150人，部分业务被主动砍掉。例如，车载ToB业务因投入产出比失衡被终止。“当AI代理成为企业主力后，那些缺乏长期价值的业务注定会被淘汰。”李志飞解释道。这一调整直接反映在财务数据上：2025年公司收入同比下降17.2%至3.23亿元，但亏损从7.21亿元大幅收窄至6890万元，收窄幅度达90.5%。
尽管减法成效显著，但加法仍面临挑战。李志飞坦言，CodeBanana短期内难以带来显著营收。2026年上半年的目标是与100家企业共同迭代产品。“真正试用过的企业超过100家，但像我们一样深度依赖的还不多。”他提到，部分CEO朋友愿意尝试，但全公司推广阻力较大。面对质疑“自身AI原生转型未带动营收增长，为何要效仿”，李志飞直言：“不转型必然死亡，转型至少还有一线生机。”
创业14年来，李志飞尝试过语音助手、AI硬件、AI ToB、AIGC大模型和AI Agent等多个方向，却始终未能找到可持续的生态位。对于当前的“超级组织”实验，他显得豁达：“我不在乎外界评价，重要的是这件事是否重要、令人兴奋且有未来。”他认为，科技创业的成功包含运气成分，但保持对前沿的敏感和激情才是关键。“你应该选择自己喜欢、有能力做且社会需要的事，而不是追逐热点或沉迷细节。”这位从谷歌辞职回国、深耕AI多年的创业者，仍在寻找属于自己的答案。
