瑞幸咖啡，这家曾经历财务造假风波的咖啡连锁品牌，如今已在中国市场焕发新生。根据窄门餐眼数据的最新统计，截至2024年底，瑞幸咖啡的门店数量已达到21410家，而在不久前，瑞幸咖啡的联合创始人、董事长兼CEO郭谨一透露，公司的门店数量其实已经超过了22000家，拥有超过3亿的客户和7985万的月活跃用户。
回望2020年，瑞幸咖啡因自曝财务造假而陷入舆论漩涡，其上市之路也因此急转直下，成为“从上市到退市最快”的公司之一。当时，瑞幸拥有4500家门店，但在动荡与重整中，三分之二的门店被迫关闭。然而，在过去的四年里，瑞幸迅速扩张，门店数量激增了两万家，其中一万家是在2023年6月至2024年7月间新开张的。
郭谨一将瑞幸的复苏归因于“唯快不破”的策略。他指出，中国每人每年平均只喝10杯咖啡，而许多发达国家和地区的消费量能达到100-200杯。他认为，中国咖啡业已进入快车道，未来十年有望见证显著增长。这一观点得到了数据的支持，《2024中国城市咖啡发展报告》显示，我国人均年咖啡消费杯数从2016年的9杯增长到了2023年的16.7杯，尽管与世界主要咖啡消费国相比仍有差距。
瑞幸咖啡的快速增长不仅体现在门店数量上，还反映在营收上。从2020年到2023年，瑞幸咖啡的营收分别为40.3亿元、79.7亿元、132.9亿元和249.0亿元。2024年前三季度，瑞幸的营收已达到248.6亿元，同比增长39.4%，几乎与2023年全年持平。郭谨一透露，2024年瑞幸的营收有望超过300亿元。营收的增长得益于三亿消费者的订单，以及频繁推出的新品和联名活动。
然而，瑞幸的快速增长并非没有挑战。密集开店的策略带来了成本的压力，今年1月，瑞幸曾遭遇亏损，亏损额为1亿元。郭谨一将这一亏损归因于2023年实际新增门店数量远超预期，原计划新增3000家，但最终新增了8000家。尽管如此，他认为研究为何从亏损到盈利的过程并不重要，更重要的是战略层面的调整。
在郭谨一看来，瑞幸在动荡重整后形成的凝聚力是公司的优势之一。公司迅速完成了股东与领导层的“代际转换”，借此机会调整了治理与利益分配机制，并确定了聚焦咖啡的战略。产品、流量、运营方面的创新只是战术层面的调整。目前，瑞幸每年上新超过100个SKU，一年落地30多次联名，瑞幸的故事已经不再需要“复苏”为点缀。
瑞幸的商业模式以星巴克为“假想敌”，通过数字化的方式优化成本结构，以小店模式快速链接市场需求。郭谨一曾以“星巴克1号员工”的身份回忆起筹备瑞幸的初衷：他看到星巴克的成本结构和利润有巨大的优化空间，于是决定用数字化的方式让顾客带走咖啡，减少房租成本。这一策略使得瑞幸能够将一杯咖啡的成本控制在10元左右，售价15元，从而赚取5元的利润。
然而，瑞幸并非没有竞争对手。陆正耀与钱治亚离开瑞幸后创立的库迪咖啡已成为其强有力的对手，库迪同样采取了快速扩张的策略，目前已有万家门店。尽管两家品牌在某些方面相似，但郭谨一认为互联网生意的本质是赢家通吃，而线下生意的本质是百花齐放，库迪的存在对瑞幸是一种刺激。
在竞争激烈的市场中，瑞幸不断推出新品和联名活动，以吸引消费者。同时，瑞幸也在积极拓展海外市场，先是以直营模式试水新加坡，再以品牌授权的模式打开东南亚其他国家的市场。郭谨一表示，新加坡是瑞幸出海打造品牌、打磨系统、摸清海外模式的一个重要阵地。未来，瑞幸计划进入马来西亚和美国市场。
在国内市场，瑞幸与星巴克的竞争依然激烈。尽管瑞幸在收入上已经超过了星巴克中国，但两者在整体规模和品牌影响力上仍存在差距。星巴克正在重新确立美国市场的重点地位，并探索在中国市场恢复增长的战略。与此同时，瑞幸也在瞄准非星巴克粉的咖啡用户，以性价比和社交为卖点吸引他们。
郭谨一认为，生意的核心是盯着客户看，而不是对手。他强调，中国咖啡市场仍有巨大的增长潜力，即使保持当前的竞争格局，也为咖啡品牌们留足了增量空间。随着人均年消费杯数的增长，越来越多的消费者将成为长期专业用户，好喝的本质将占据更高的竞争权重。
